We hebben het al jaren over Business-IT Alignment. Alsof het iets is wat je kunt bereiken door vaker met elkaar om tafel te gaan.
Nog een stuurgroep. Nog een overleg. Nog een roadmap-sessie. Nog een workshop om de business en IT “dichter bij elkaar te brengen”.
En toch hoor je in vrijwel iedere organisatie dezelfde geluiden.
- “IT begrijpt de business niet.”
- “De business verandert steeds van gedachten.”
- “IT loopt weer achter.”
Ik begin me steeds meer af te vragen of we daarmee niet het verkeerde probleem proberen op te lossen.
In mijn ervaring zijn business en IT namelijk lang niet altijd zo slecht op elkaar afgestemd als we denken. Sterker nog, ik zie vaak dat de directie heel goed weet waar de organisatie naartoe wil. IT begrijpt meestal prima welke technologie daarvoor nodig is. En de mensen op de werkvloer weten als geen ander waar de dagelijkse knelpunten zitten.
Toch loopt de uitvoering vast.
Niet omdat mensen elkaar niet begrijpen, maar omdat er onderweg iets verandert.
Steeds vaker kom ik tot de conclusie dat iedere managementlaag eigenlijk een vertaallaag is.
Dat klinkt misschien negatief, maar zo bedoel ik het niet. Management is noodzakelijk. Het helpt richting geven, prioriteren en mensen ontwikkelen. Maar iedere laag voegt onbewust ook een eigen interpretatie toe.
- Strategie beweegt naar beneden.
- De realiteit van de operatie beweegt naar boven.
- En bij iedere stap gaat er iets verloren.
Een directieteam kan zeggen: “We willen dat een nieuwe klant binnen één dag volledig operationeel is.”
- Een paar managementlagen later is dat veranderd in: “Project Phoenix moet vóór Q4 live.”
- Dat lijkt hetzelfde, maar is het niet.
- Het oorspronkelijke doel was een betere klantbeleving.
- Onderweg is dat veranderd in een projectplanning.
- Andersom gebeurt precies hetzelfde.
Een medewerker zegt dat hij iedere dag twintig minuten kwijt is aan handmatige werkzaamheden omdat systemen niet goed op elkaar aansluiten.
- Een leidinggevende maakt daar “procesinefficiënties” van.
- Nog een laag hoger wordt het “geen kritieke issues”.
- En uiteindelijk verschijnt er een groen vakje op een dashboard.
- Niemand heeft gelogen.
- Niemand had slechte bedoelingen.
Het operating model heeft simpelweg de scherpe randjes eraf gehaald.
Dat is ook waarom ik de aantrekkingskracht van platte organisaties heel goed begrijp. Minder managementlagen betekent vaak minder vertaalslagen. Minder filters. Minder afstand tussen degene die het probleem ervaart en degene die er iets aan kan doen.
Maar een platte organisatie is wat mij betreft geen doel op zich.
Ik heb organisaties gezien met nauwelijks management waar uiteindelijk niemand beslissingen durfde te nemen. Iedereen mocht meepraten, maar eigenaarschap ontbrak volledig. Iedere beslissing werd een consensusproces.
Aan de andere kant heb ik ook organisaties gezien met meerdere managementlagen die verrassend slagvaardig waren. Niet omdat ze minder bureaucratisch waren, maar omdat volstrekt helder was wie waarover ging.
Daar zit wat mij betreft de echte les.
Het gaat niet om zo min mogelijk managers.
Het gaat om zo min mogelijk onnodige vertaalslagen.
Hoe kleiner de afstand tussen degene die de dagelijkse werkelijkheid ervaart en degene die de bevoegdheid heeft om die werkelijkheid te veranderen, hoe kleiner de kans dat strategie onderweg vervormt.
Misschien is dat ook wel de reden waarom we zo vaak spreken over een kloof tussen business en IT.
In werkelijkheid ligt die kloof vaak ergens anders.
Niet tussen business en IT.
Maar tussen strategie, tactiek en operatie.
Daar ontstaan de verschillende KPI’s. Daar worden lokale optimalisaties bedacht. Daar verschuift de aandacht van klantwaarde naar projectplanning, van bedrijfsresultaat naar afdelingsresultaat.
En voordat je het weet, haalt iedere afdeling keurig zijn eigen doelstellingen, terwijl de organisatie als geheel nauwelijks vooruitgaat.
Dat los je niet op met nóg een alignment-sessie.
Dat los je op door anders naar je operating model te kijken.
Door teams meer rondom waardestromen te organiseren dan rondom afdelingen. Door gezamenlijke KPI’s af te spreken in plaats van afdelingsdoelen. Door eigenaarschap te beleggen bij de mensen die dicht op het proces zitten. En misschien wel het belangrijkste: door als management regelmatig zelf weer de operatie in te gaan.
- Niet om te controleren.
- Maar om weer te zien waar het echte werk gebeurt.
- Want de grootste problemen staan zelden op een dashboard.
Die zie je terug in Excel-lijstjes die niemand had willen maken. In medewerkers die dagelijks dezelfde workaround uitvoeren. In processen die ooit tijdelijk waren bedacht, maar inmiddels al jaren de standaard zijn geworden.
Daar zit vaak de waarheid.
Misschien moeten we daarom stoppen met de vraag hoe we business en IT beter kunnen laten samenwerken.
Misschien moeten we onszelf een veel fundamentelere vraag stellen.
Is ons operating model eigenlijk wel ontworpen om samenwerking vanzelfsprekend te maken?
Of zijn we afhankelijk geworden van toevallige goede relaties tussen mensen?
Want als samenwerking alleen goed gaat omdat de juiste mensen toevallig met elkaar door één deur kunnen…
…dan is dat geen goed operating model.
Dan heb je gewoon geluk.
Dit artikel van Thierry M. Vos verscheen oorspronkelijk op LinkedIn. Bekijk alle artikelen.