Ik las een post van iemand op LinkedIn over zijn ervaring met pechhulp, verzekering en een premium automerk. Auto verzekerd in Nederland, probleem in het buitenland, klantafspraak in Alicante gemist, uren wachten, partijen die naar elkaar wijzen en uiteindelijk vooral het gevoel dat niemand het probleem echt vastpakt.
En precies daar zit voor mij een veel groter thema achter.
We hebben in veel organisaties iets raars gedaan met kosten, tijd en KPI’s. Natuurlijk moet je sturen op kosten. Natuurlijk moet je weten waar tijd naartoe gaat. Natuurlijk moet je begrijpen of iets rendabel is. Een bedrijf is geen liefdadigheidsinstelling en “gewoon altijd maar extra service leveren” is ook geen volwassen operating model.
Maar ergens is bij veel bedrijven de balans doorgeslagen.
Elke minuut moet te verklaren zijn. Elke handeling moet binnen scope vallen. Elke uitzondering moet eerst langs een proces, een contract, een SLA of een manager. En voor je het weet is niemand meer bezig met de vraag: wat heeft deze klant nu eigenlijk nodig?
Dat is waar het misgaat.
Niet omdat KPI’s slecht zijn. KPI’s zijn niet het probleem. Slechte KPI’s zijn het probleem. Of beter gezegd: KPI’s die lokaal logisch zijn, maar op ketenniveau destructief uitpakken.
De dealer kijkt naar zijn verantwoordelijkheid. De verzekeraar kijkt naar de polis. De alarmcentrale kijkt naar het protocol. De takelpartner kijkt naar beschikbaarheid. De backoffice kijkt naar kosten. Iedereen doet misschien keurig zijn eigen stukje. Alleen de klant staat nog steeds langs de kant van de weg.
Dat is geen serviceprobleem. Dat is een eigenaarschapsprobleem.
En dat zie je niet alleen bij automotive. Je ziet het in IT, finance, telecom, overheid, zorg, zakelijke dienstverlening en eigenlijk overal waar processen belangrijker zijn geworden dan uitkomsten.
- Een ticket is afgehandeld, maar het probleem is niet opgelost.
- Een SLA is gehaald, maar de klant is ontevreden.
- Een overdracht is gedaan, maar niemand voelt zich verantwoordelijk.
- Een proces is gevolgd, maar de uitkomst is waardeloos.
Op papier ziet alles er dan prima uit. In de praktijk faalt het systeem.
Daar zit voor mij ook de link met het bekende “elke minuut factureren”. Ik snap waar dat vandaan komt. Zeker in consultancy, IT-dienstverlening en projectorganisaties. Je verkoopt tijd, expertise en capaciteit. Dan wil je weten wat declarabel is en wat niet. Logisch.
Maar als factureerbaarheid het primaire kompas wordt, krijg je vanzelf vreemd gedrag.
- Dan wordt helpen zonder directe opdracht “verlies”.
- Dan wordt meedenken buiten scope “niet rendabel”.
- Dan wordt eigenaarschap nemen “risico”.
- Dan wordt de klant doorverwijzen veiliger dan het probleem oplossen.
En dan kun je als organisatie nog zulke mooie woorden gebruiken over klantgerichtheid, partnership en trusted advisor, maar je gedrag vertelt iets anders.
Want klanten voelen feilloos aan of je helpt omdat je het probleem snapt, of omdat er een opdrachtregel tegenover staat.
De vraag is dus niet of je kosten moet beheersen. Natuurlijk moet dat.
De echte vraag is: waar moet je juist níét blind op kosten sturen?
Daar komt voor mij 80/20 om de hoek kijken.
Niet als trucje. Niet als managementposter. Maar als praktische manier om je operatie volwassen te maken.
In bijna elke organisatie geldt dat een relatief klein deel van de situaties een groot deel van de klantimpact bepaalt. De meeste klantcontacten zijn standaard. Prima. Die moet je efficiënt, voorspelbaar en schaalbaar afhandelen. Daar is proces juist goed voor.
Maar er is altijd een kleinere categorie situaties waar disproportioneel veel vertrouwen, reputatie en risico in zit. De klant met pech in het buitenland. De storing bij een belangrijke business unit. De securitymelding die tussen teams blijft hangen. De klacht van een klant die al drie keer is doorverwezen. De escalatie waarbij formeel iedereen gelijk heeft, maar de klant nog steeds geen oplossing heeft.
Dat zijn de 20% momenten die 80% van de beleving bepalen. En precies daar moet je organisatie anders werken.
Niet alles hoeft white glove service te zijn. Dat is ook onbetaalbaar en onnodig. Maar je moet wel weten welke momenten kritiek zijn. Welke momenten maken of breken vertrouwen? Welke momenten veroorzaken de meeste escalatiekosten? Welke situaties leveren de meeste reputatieschade op? Waar ontstaat de meeste frustratie omdat klanten zelf de keten moeten gaan managen?
Daar ligt de echte waarde.
In LEAN-termen zou je zeggen: kijk naar de waardestroom in plaats van naar de losse afdeling.
Niet: heeft iedere afdeling zijn eigen taak netjes uitgevoerd?
Maar: stroomt de klantvraag zonder onnodige wachttijd, overdracht, foutcorrectie en herhaling naar een goede uitkomst?
Want dat is waar veel organisaties zichzelf voor de gek houden. Ze meten lokale efficiëntie, maar niet de flow van waarde.
- Een servicedesk kan een ticket netjes doorzetten.
- Een leverancier kan binnen SLA reageren.
- Een verzekeraar kan zeggen dat de polisvoorwaarden gevolgd zijn.
- Een dealer kan zeggen dat hij formeel niet verantwoordelijk is.
- Een backoffice kan zeggen dat de juiste procedure is gebruikt.
Allemaal waar. En toch kan het totale proces waardeloos zijn.
LEAN zou dan niet alleen vragen wie zijn taak heeft gedaan. LEAN zou vragen waar de verspilling zit.
- Waar zit wachttijd?
- Waar zitten overdrachten?
- Waar ontstaat rework?
- Waar wordt informatie opnieuw gevraagd?
- Waar moet de klant zelf bellen, mailen, uitleggen en najagen?
- Waar is niemand eigenaar van het geheel?
En misschien wel de belangrijkste: waar wordt een probleem groter omdat niemand vroeg genoeg mandaat heeft om het op te lossen?
Dat is de echte verspilling. Niet dat iemand een extra kwartier besteedt aan een klant. De verspilling zit in uren wachten, drie partijen bellen, klantafspraken missen, escalaties herstellen, reputatieschade beperken en achteraf uitleggen waarom het allemaal zo is gelopen.
Daar zit vaak de denkfout in “elke minuut factureren”.
- Je ziet de kosten van dat ene extra kwartier direct.
- Maar je ziet de kosten van het niet nemen van eigenaarschap vaak pas later.
- Het extra kwartier staat op iemands urenstaat.
- De frustratie van de klant staat nergens netjes geboekt.
- De gemiste afspraak van de klant staat niet in jouw dashboard.
- De LinkedIn-post over je falende service staat niet in je cost center.
De verloren loyaliteit verschijnt pas later, als iemand niet meer terugkomt.
Dus lijkt het rationeel om strak op tijd en kosten te sturen. Maar soms is dat alleen rationeel binnen het verkeerde meetmodel.
In IT zie ik dit continu terug.
Teams worden afgerekend op beschikbaarheid, doorlooptijd, ticketvolumes, projectbudgetten of change windows. Allemaal nuttig. Maar als niemand wordt afgerekend op de echte business-uitkomst, krijg je precies hetzelfde kastje-muurgedrag.
- De infrastructuur zegt dat het netwerk beschikbaar is.
- De applicatiebeheerder zegt dat de applicatie draait.
- De leverancier zegt dat het binnen SLA valt.
- Security zegt dat het beleid correct is toegepast.
- De business zegt: “Ik kan nog steeds mijn werk niet doen.”
En iedereen heeft gelijk binnen zijn eigen KPI. Alleen het totaal klopt niet. Dat is lokale optimalisatie. Geen klantwaarde.
Een goed LEAN-voorbeeld is een incidentproces. Veel organisaties meten hoe snel tickets worden aangemaakt, toegewezen en gesloten. Maar als je de waardestroom bekijkt, zie je vaak iets anders. Een ticket wacht drie uur in een wachtrij. Wordt daarna verkeerd gerouteerd. Komt terug met een vraag. Gaat naar een leverancier. Komt terug omdat informatie ontbreekt. Wordt opnieuw geclassificeerd. Daarna ontstaat discussie over scope. Ondertussen is de gebruiker of klant nog geen stap verder.
- Iedere overdracht lijkt klein. Maar samen vormen ze de grootste verspilling.
- De oplossing is dan niet: iedereen harder laten werken.
- De oplossing is: de flow verbeteren.
Maak duidelijk wie keteneigenaar is. Geef mandaat om bij kritieke situaties over afdelingsgrenzen heen te handelen. Definieer wanneer iets een “moment of truth” is. Zorg dat de klant niet de projectmanager van jouw interne proces wordt. Meet niet alleen ticketdoorlooptijd, maar ook klantimpact, overdrachten, heropeningen, wachttijd en escalatiekwaliteit.
En vooral: zorg dat de 20% kritieke gevallen niet door hetzelfde standaardproces worden geperst als de 80% normale gevallen.
Daar zit volwassen besturing.
- Standaardiseer waar het kan. Escaleer waar het moet.
- Automatiseer de voorspelbare stroom. Geef mandaat bij de uitzonderingen die ertoe doen.
- Gebruik KPI’s om te leren, niet om je achter te verschuilen.
Dat betekent niet dat alles gratis moet. Dat is te simpel. Er is niets mis met heldere afspraken, commerciële discipline en gezonde marges. Sterker nog: zonder die basis kun je ook geen goede service leveren.
Maar er is een verschil tussen kostenbewust zijn en waardearm worden.
- Kostenbewust betekent dat je scherp kijkt naar inzet, capaciteit en rendement.
- Waardearm betekent dat je alleen nog iets doet als het direct factureerbaar is.
- En daar verliezen veel organisaties hun onderscheidend vermogen.
De momenten waarop je echt vertrouwen bouwt, zijn zelden de makkelijke momenten. Niet wanneer alles volgens plan loopt. Niet wanneer de offerte net is getekend. Niet wanneer de factuur netjes wordt betaald.
Vertrouwen ontstaat wanneer iets schuurt. Wanneer er druk op staat. Wanneer het probleem net buiten scope valt. Wanneer de klant tussen partijen dreigt te vallen. Wanneer niemand formeel volledig eigenaar is, maar iemand toch zegt: “Ik pak hem.”
- Dat is premium.
- Niet de duurste auto.
- Niet de mooiste website.
- Niet de strakste belofte in een salesdeck.
Premium is operationeel gedrag onder druk.
En dat gedrag ontstaat niet vanzelf. Dat moet je organiseren. Je moet mensen mandaat geven. Je moet KPI’s zo ontwerpen dat ze eigenaarschap belonen in plaats van afstraffen. Je moet ruimte maken voor gezond verstand. Je moet accepteren dat niet elke waardevolle handeling direct op dezelfde dag in omzet terugkomt.
De 80/20-vraag die iedere organisatie zichzelf zou moeten stellen is daarom vrij simpel:
Welke 20% van onze klantmomenten veroorzaakt 80% van het vertrouwen, de frustratie, de escalaties of de reputatieschade?
En als je dat weet, ontwerp je daar je operatie omheen.
Niet door alles duurder of complexer te maken. Juist niet. LEAN draait niet om meer gedoe. LEAN draait om minder verspilling en meer waarde.
- Dus haal onnodige stappen uit het proces.
- Verlaag het aantal overdrachten.
- Maak eigenaarschap expliciet.
- Geef mensen mandaat bij kritieke klantmomenten.
- Meet de uitkomst, niet alleen de activiteit.
- En stop met doen alsof “binnen SLA” hetzelfde is als “goed geholpen”.
Want dat is het niet.
Voor mij is dat de echte les uit zo’n ervaring.
Premium is geen merkpositionering. Premium is een operating model.
Je kunt niet in je marketing beloven dat je premium bent en vervolgens in je operatie sturen alsof elke niet-factureerbare minuut verspilling is. Die twee dingen botsen. En de klant merkt dat precies op het moment dat het ertoe doet.
De organisaties die dit goed begrijpen, winnen niet omdat ze nooit fouten maken. Ze winnen omdat ze eigenaarschap nemen als er fouten ontstaan.
- Ze laten de klant niet de keten managen.
- Ze verschuilen zich niet achter interne overdrachten.
- Ze gebruiken KPI’s als hulpmiddel, niet als excuus.
- Ze snappen dat een extra stap soms geen kostenpost is, maar een investering in vertrouwen.
En uiteindelijk is dat gewoon harde business.
Want vertrouwen verkoopt. Reputatie verkoopt. Betrouwbaarheid verkoopt. Het gevoel dat iemand je probleem vasthoudt totdat het opgelost is, verkoopt.
Alleen niet altijd binnen dezelfde minuut.
Dit artikel van Thierry M. Vos verscheen oorspronkelijk op LinkedIn. Bekijk alle artikelen.