Onlangs maakte ik iets mee dat precies samenvat hoe ik inmiddels naar leiderschap kijk. Tijdens een overleg van de change advisory board werd me gevraagd of ik het runbook dat een van mijn teamleden had voorbereid eigenlijk wel had gelezen. Mijn antwoord was eenvoudig: ‘Nee, dat heb ik niet. Want ik vertrouw mijn engineer.’ Op het eerste gezicht lijkt dat misschien een losse opmerking. Maar in onze hectische omgeving zit er meer achter.
In dit bedrijf is voldoende tijd vrijmaken voor een goede voorbereiding een voortdurende uitdaging. Vergaderingen sluiten op elkaar aan, agenda’s zitten vol overlappende afspraken en alles heeft ‘prioriteit één’. Dat hoge tempo laat zien dat we willen groeien en ons willen aanpassen. Maar het betekent ook dat we niet ieder detail tot in de perfectie kunnen plannen. Juist daarom is het runbook zo belangrijk: het is een leidraad, geen star aanvalsplan. Geen enkel aanvalsplan overleeft immers het eerste contact met de vijand. En wanneer we de kerninfrastructuur ingrijpend veranderen om jaren aan opgebouwde technische schuld weg te werken, zijn onverwachte uitdagingen onvermijdelijk.
Het gaat er niet om ieder commando vooraf uit te schrijven. Het gaat erom voorbereid te zijn. En om ook te plannen voor wat er mis kan gaan. Wat telt, is dat je weet wat je doet als het anders loopt: kun je het probleem beperken voordat je een punt bereikt waarop teruggaan niet meer kan? Welke risico’s zijn aanvaardbaar als iets maandag nog niet is opgelost? In dat licht schoof ik met mijn antwoord geen verantwoordelijkheid af. Ik sprak mijn vertrouwen uit in de deskundigheid van mijn team. Ik erkende dat we zorgvuldig willen plannen, maar dat ons werk zo veranderlijk is dat aanpassingsvermogen en voorbereid zijn op mislukking net zo belangrijk zijn. Dat moment raakt de kern van echt leiderschap: je team vertrouwen, de onzekerheid van ons werk aanvaarden en samen de juiste strijd voeren.
Vertrouwen boven micromanagement
De verleiding om ieder detail te micromanagen is groot, zeker onder hoge druk. Maar micromanagement kan zowel vertrouwen als innovatie ondermijnen. Wanneer ik zeg: ‘Nee, ik vertrouw mijn engineer’, maak ik een belofte aan mijn team: ik geloof in jullie vaardigheden, jullie oordeel en jullie vermogen om te leveren. Ik ben ervan overtuigd dat je de verkeerde mensen hebt aangenomen als je je team tijdens het werk voortdurend moet controleren. Neem je bevlogen mensen aan, dan wordt het werk gedaan. Misschien niet altijd precies zoals jij het voor je zag. Maar het brengt je wel dichter bij je doelen. Vertrouwen creëert een omgeving waarin creativiteit groeit en verantwoordelijkheid wordt gedeeld, niet ontlopen.
Leren onderweg
Ook al ben ik blijkbaar van nature een leider, ook ik had natuurlijk dingen te leren. Een van de belangrijkste lessen: leiderschap draait niet om alle antwoorden hebben. Het draait om de bescheidenheid om te leren van de mensen om je heen.
95% van het werk kun je mensen leren, als ze willen en de tijd, tools en kennis krijgen. Die manier van denken heeft mij laten groeien. En ze heeft mijn team de ruimte gegeven om op te staan, verantwoordelijkheid te nemen en verwachtingen te overtreffen. Terwijl hun werk er ook interessanter door werd.
De feedback die ik in mijn loopbaan heb gekregen, wijst telkens dezelfde kant op: als we samen de juiste strijd voeren, bouwen we een cultuur van weerbaarheid en wederzijds respect. Vertrouwen is niet iets wat leuk is om erbij te hebben. Het is het fundament van een team dat sterk presteert. Het zorgt dat mensen zich gewaardeerd voelen, weten dat hun bijdrage ertoe doet en erop kunnen vertrouwen dat hun leider naast hen staat, niet boven hen.
Hoe vertrouwen doorwerkt
Als leiders vertrouwen tonen, werkt dat door. Teamleden raken meer betrokken, nemen meer initiatief en durven vaker weloverwogen risico’s te nemen. Het is een positieve cirkel: ieder succes versterkt het vertrouwen en maakt grotere prestaties mogelijk. Door mijn engineer en zijn runbook te vertrouwen, liep ik niet weg voor mijn verantwoordelijkheid. Ik erkende dat hij er zijn kennis en inzet in had gestoken. En ik had er alle vertrouwen in dat zijn werk goed voorbereid, correct en doordacht was.
Terugkijken op de afscheidsspeech
In de afscheidsspeech van een van mijn teamleden keek hij terug op de strijd die we hadden gevoerd en de lessen die we hadden geleerd. Hij vergeleek mijn aanpak met Don Quichot: onvermoeibaar strijden voor de juiste weg vooruit, maar mijn team ondertussen afschermen van de negatieve gevolgen van die strijd. Die vergelijking was niet bedoeld om me als te idealistisch neer te zetten — of toch!? — maar om te laten zien dat ik bleef kiezen voor wat juist was, ook als de weg lang en moeizaam was. Het herinnerde me eraan dat leiderschap niet draait om de gevechten die we in ons eentje winnen. Het draait erom dat onze strijd het team sterker maakt en mensen bij elkaar brengt.
Een les in balans: inhoud en relatie
Onderweg kom je mensen tegen die je veel leren. Daarom wil ik mijn IT-directeur graag noemen. Zij zag echt de waarde van wat ik deed, ook als ik af en toe een pijn in de kont was. Ondanks mijn soms scherpe optreden bleef ze altijd hard op de inhoud en zacht op de relatie. Dat leerde me dat kwaliteit in het werk en de inhoud niet onderhandelbaar is, maar dat goede relaties een omgeving scheppen waarin groei en samenwerking op lange termijn mogelijk blijven. Haar aanpak liet zien dat kritiek die zorgvuldig en met respect wordt gegeven ons vooruit kan brengen, in plaats van ons uit elkaar te drijven.
Het gevaar van niet luisteren
Daar staat het gevaar tegenover van leiderschap dat geen feedback uitnodigt. Leiders die niet luisteren, worden vaak omringd door mensen die niets te zeggen hebben. Jaknikkers die nooit ter discussie stellen hoe het gaat. Als goede mensen stil worden, volgt stilstand.
Ik heb het altijd gewaardeerd als iemand me uitdaagt. Het dwingt me mijn aannames opnieuw te bekijken en persoonlijk en professioneel te groeien. Hoor je nooit een afwijkende mening of doordachte kritiek? Dan is het misschien tijd om jezelf af te vragen of je werkelijk een omgeving creëert waarin innovatie en een eerlijk gesprek ruimte krijgen.
Samen de juiste strijd voeren
Iedere organisatie komt uitdagingen tegen: snelle technologische veranderingen, onzekerheid in de markt of een interne reorganisatie. Hoe we die tegemoet treden, bepaalt wie we zijn als leiders en als teams. Ik heb geleerd dat ieder obstakel een kans wordt om te leren, te groeien en te vernieuwen wanneer we besluiten samen de juiste strijd te voeren.
Leiderschap draait niet om controle afdwingen. Het draait om mogelijkheden laten groeien. Om aanvaarden dat je soms beter op de deskundigheid van iemand anders kunt vertrouwen dan alles zelf te willen doen. Dus: op mijn engineer. Op mijn IT-directeur, die me uitdaagde en in mijn visie geloofde. Op ieder teamlid dat de uitdaging aangaat. En op iedereen die zich inzet voor groei, vertrouwen en blijven verbeteren.
Uiteindelijk is een leider die luistert en leert een leider die inspireert. Laten we de juiste strijd blijven voeren. Samen.
Dit artikel van Thierry M. Vos is vertaald uit het Engels. Het origineel verscheen op LinkedIn. Bekijk alle artikelen.