Iedere organisatie heeft twee organisatiemodellen.
Het eerste is het model dat de leiding in PowerPoint presenteert. Het tweede is het model dat medewerkers iedere dag gebruiken.
Het ene is vastgelegd. Het andere zorgt er vaak voor dat het werk gedaan wordt.
We praten veel over Shadow IT: SaaS-tools zonder goedkeuring, onofficiële databases, lokale spreadsheets en afdelingen die de centrale IT omzeilen.
Maar Shadow IT is slechts een deel van het verhaal.
Het grotere vraagstuk zijn de schaduwprocessen: de onofficiële workflows, besluiten, uitzonderingen en omwegen die een organisatie draaiende houden wanneer het formele organisatiemodel de werkelijkheid onvoldoende ondersteunt.
Voor mij is dat extra zichtbaar omdat ik zelf in de dagelijkse operatie ben begonnen. Ik weet hoe het voelt om vast te lopen in systemen die het werk zouden moeten versnellen, maar het in de praktijk vertragen, versnipperen of soms helemaal onmogelijk maken.
Als dat gebeurt, passen mensen zich aan.
Meestal bedenken ze geen omwegen omdat ze governance willen ontlopen. Vaker doen ze het omdat de klant, collega, deadline of het bedrijfsproces niet kan wachten.
Dat is een belangrijk verschil.
Schaduwprocessen kunnen er zo uitzien:
- Een spreadsheet die stilletjes de echte bron van waarheid wordt.
- Een Teams-chat waarin goedkeuringen sneller worden gegeven dan in de officiële workflow.
- Een vertrouwde collega die rechtstreeks wordt gebeld omdat de route via een ticket te lang duurt.
- Een persoonlijke checklist met uitzonderingen die in het formele proces ontbreken.
- Een handmatige controle die gebrekkige systeemintegratie opvangt.
- Een ervaren medewerker die precies weet hoe het écht werkt, maar wiens kennis nergens is vastgelegd.
Dat betekent niet automatisch dat mensen iets verkeerd doen.
Vaak proberen ze het bedrijf draaiende te houden ondanks onvolmaakte systemen, beperkte verandercapaciteit of processen die niet meer aansluiten op de dagelijkse praktijk.
Dat maakt schaduwprocessen niet onschuldig.
In gereguleerde omgevingen, waar security zwaar weegt of veel audits plaatsvinden, kunnen niet-vastgelegde workflows serieuze risico’s opleveren. Goedkeuringen zijn misschien niet herleidbaar. Klantgegevens gaan via ongecontroleerde kanalen. Handmatige stappen veroorzaken fouten. Functiescheiding wordt omzeild zonder dat iemand het merkt.
Hier komen operationele weerbaarheid, aantoonbaarheid en de wisselwerking tussen mensen en systemen samen.
Een proces is niet weerbaar omdat het in een beleidsdocument staat. Het is weerbaar wanneer de mensen, systemen, controles en bewijsvoering erachter ook onder druk blijven werken.
Een audit trail is niet sterk omdat het proces voorschrijft dat goedkeuring nodig is. Hij is sterk wanneer de echte goedkeuringsroute zichtbaar, herhaalbaar en verdedigbaar is.
En een organisatiemodel is niet effectief omdat het er netjes uitziet in een diagram. Het is effectief wanneer het weerspiegelt hoe mensen, technologie en de beperkingen van de business in de praktijk op elkaar inwerken.
Het gaat er dus niet om omwegen te romantiseren.
Het gaat erom te begrijpen wat ze blootleggen.
De meeste senior leiders kennen niet ieder detail van de dagelijkse operatie. En dat hoeft ook niet. Van een CIO, COO, CFO of businessdirecteur kun je niet verwachten dat die iedere uitzondering, handmatige correctie en informele afhankelijkheid begrijpt.
Maar ze moeten zich er wél van bewust zijn dat die onzichtbare workflows bestaan.
Want ze laten vaak zien waar het formele organisatiemodel en de werkelijke manier van werken uit elkaar zijn gegroeid.
De leiding ziet misschien keurige procesdiagrammen, governancemodellen, RACI-matrices en dashboards. Alles lijkt onder controle.
Ondertussen draait de organisatie op zijwegen, kennis die alleen in hoofden zit, ongedocumenteerde besluiten en mensen die als menselijke middleware fungeren tussen kapotte processen en systemen die niet met elkaar praten.
Dat werkt verbazingwekkend goed.
Totdat het niet meer werkt.
Het risico wordt zichtbaar wanneer:
- Een belangrijke medewerker vertrekt, met pensioen gaat of niet beschikbaar is.
- Een transformatieprogramma een systeem verwijdert dat stilletjes nog steeds bedrijfskritisch was.
- Een auditor vraagt naar bewijs dat nooit is vastgelegd.
- Een compliance-incident een onofficiële goedkeuringsroute blootlegt.
- Bij een datamigratie spreadsheets opduiken waarin essentiële operationele logica zit.
- Een procesherontwerp mislukt omdat alleen het formele proces in kaart is gebracht, niet het echte.
Meestal ontwerpt niemand zo’n situatie bewust.
Organisaties passen zich in de loop van de tijd aan. Processen groeien. Systemen verouderen. Governance breidt zich uit. De behoeften van de business veranderen sneller dan de tools. Medewerkers vinden praktische manieren om de gaten te dichten.
Dat is geen falen van medewerkers.
Het is feedback van de organisatie.
Schaduwprocessen zijn symptomen van iets wat dieper zit:
- Tools die het echte werk niet ondersteunen.
- Processen die zijn ontworpen voor controle, maar niet voor bruikbaarheid.
- Governance die is geoptimaliseerd voor audits, maar niet voor uitvoering.
- Verandercapaciteit die te weinig middelen heeft of overbelast is.
- IT- en businessteams die uit elkaar zijn gegroeid.
- Legacy-systemen die operationeel onmisbaar blijven, lang nadat ze vervangen hadden moeten zijn.
De eerste reflex van de leiding is vaak om onofficiële processen uit te bannen.
Dat werkt zelden.
Als de onderliggende wrijving blijft bestaan, ontstaan nieuwe omwegen. Mensen vinden altijd een route waarlangs het werk door kan gaan.
Een betere reactie is om schaduwprocessen bewust in kaart te brengen.
Niet om mensen te straffen. Niet om nog een laag bureaucratie toe te voegen. Maar om te begrijpen waar de organisatie daadwerkelijk op draait.
Vraag:
- Welke spreadsheets worden als bron van waarheid gebruikt?
- Welke goedkeuringen gebeuren buiten de officiële workflows?
- Welke mensen zijn onmisbaar vanwege kennis die nergens is vastgelegd?
- Welke handmatige stappen vangen gaten in systemen of integraties op?
- Welke processen vallen stil als één specifieke persoon niet beschikbaar is?
- Welke controles bestaan op papier, maar niet in de dagelijkse uitvoering?
Het doel is niet om iedere informele workflow uit te roeien.
Sommige moet je formaliseren. Sommige automatiseren. Sommige beter beheersen. Sommige beëindigen. En sommige zijn misschien legitieme, praktische verkortingen die juist een betere manier van werken laten zien.
De echte waarde zit in het zichtbaar maken van wat onzichtbaar is.
Want in veel onofficiële workflows zit een eerlijke beschrijving verstopt van hoe het werk werkelijk gebeurt.
Organisaties die dat begrijpen, kunnen betere processen ontwerpen, operationele risico’s verkleinen, compliance versterken en transformatieprogramma’s realistischer maken.
Organisaties die het negeren, vliegen blind.
Het echte organisatiemodel is zelden het model dat in SharePoint staat.
Het is het model dat mensen gebruiken wanneer het werk toch gedaan moet worden.
#Leadership #DigitalTransformation #OperationalExcellence #ITLeadership #ShadowIT #BusinessTransformation #EnterpriseArchitecture #TechDebt #ProcessImprovement #ChangeManagement #CIO #FutureOfWork
Dit artikel van Thierry M. Vos is vertaald uit het Engels. Het origineel verscheen op LinkedIn. Bekijk alle artikelen.