Als ik ergens binnenkom als leider, is mijn eerste reflex zelden: wie moet er weg, welke functies ontbreken en hoe zou ik dit team opnieuw kunnen bouwen? Mijn voorkeur is bijna altijd:
Eerst begrijpen wat er al staat.
Als teams niet goed functioneren, bestaan ze namelijk lang niet altijd uit de verkeerde mensen. Vaak ontbreekt richting, zijn verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk, voelen mensen zich te weinig gehoord of is samenwerking in de loop der tijd versnipperd geraakt. Soms zijn processen en structuren simpelweg zo ingericht dat goed presteren onnodig moeilijk wordt.
In zo’n situatie lost een reorganisatie weinig op. Je verplaatst vooral het probleem.
Eerst het primaire proces begrijpen
Je bouwt geen sterk team door eerst naar mensen te kijken, maar door eerst te begrijpen welke waarde zij samen moeten leveren. Voor mij begint dat bij het primaire proces. Niet alleen bij strategie, architectuur, KPI’s of SLA’s, maar juist bij de mensen die iedere dag het echte werk doen.
Bij KLM Engineering & Maintenance betekende dat bijvoorbeeld dat je niet alleen naar een Windows-werkplek kijkt. Je kijkt naar een grondwerktuigkundige die met die werkplek een vliegtuig veilig en op tijd weer de lucht in moet krijgen. Dat perspectief verandert direct de vragen die je stelt:
- Waar loop je tegenaan?
- Wat kost onnodig tijd?
- Welke informatie heb je op welk moment nodig?
- En welke oplossing hebben wij ooit bedacht die technisch logisch leek, maar in jouw praktijk helemaal niet werkt?
Ik heb een oprechte nieuwsgierigheid naar dat soort antwoorden. Niet omdat ik zelf vliegtuigonderhoud, verzekeringen, productie of zorg wil gaan uitvoeren, maar omdat de mensen die dat iedere dag doen vaak precies weten waar systemen, processen en beleid de praktijk ondersteunen én waar ze juist in de weg zitten.
Daar leer ik snel van, direct van de bron.
Daarna kijk je naar het team
Als duidelijk is welke waarde de organisatie moet leveren, wordt ook veel scherper wat een team daarvoor nodig heeft. In mijn loopbaan heb ik regelmatig teams gezien die inhoudelijk sterk waren, maar versnipperd opereerden. Verschillende disciplines, belangen en prioriteiten liepen door elkaar en soms was er ook een historie waarin samenwerking niet vanzelfsprekend was.
Mijn aanpak daarin is vrij eenvoudig:
- luisteren,
- context geven,
- richting bepalen,
- obstakels verwijderen
- eigenaarschap beleggen.
Maar daar hoort ook bij dat je vervolgens verwacht dat mensen dat eigenaarschap daadwerkelijk nemen.
Dat laatste is belangrijk. Dienstbaar leiderschap betekent voor mij niet dat je alles faciliteert en vervolgens iedereen zijn eigen koers laat varen. Het betekent dat je mensen in staat stelt goed te presteren, duidelijk maakt waar we naartoe gaan en ze serieus genoeg neemt om verantwoordelijkheid van ze te verwachten.
Bij Alfen werkte ik met gespecialiseerde Cloud- en Networking-teams in een organisatie die razendsnel groeide. In zo’n omgeving ontstaat gemakkelijk fragmentatie: iedereen werkt hard, maar niet noodzakelijk aan hetzelfde probleem. Dan helpt nóg harder werken niet. Je moet verbinding maken tussen technische teams, andere afdelingen en de business, gezamenlijke prioriteiten bepalen en duidelijk maken welk resultaat je samen probeert te bereiken. Technologie is dan vaak nog het eenvoudigste deel.
Een leider hoeft niet de slimste specialist aan tafel te zijn
Een fout die ik leiders regelmatig zie maken, is dat ze onbewust teams bouwen van mensen die op henzelf lijken.
Ik heb liever het tegenovergestelde.
Een sterk team bestaat wat mij betreft juist uit mensen die dingen kunnen die ik niet kan, anders denken dan ik en comfortabel genoeg zijn om mij tegen te spreken. Mijn taak is niet om in iedere discipline de slimste persoon aan tafel te zijn. Mijn taak is ervoor te zorgen dat expertise daadwerkelijk wordt benut, dat mensen elkaar begrijpen en dat hun werk aansluit op de richting van de organisatie.
Dat vraagt ook om vertaling. Ik sla complexe technologie graag plat naar normale mensentaal. Bij Veterfina werd dat expliciet gewaardeerd door onze COO. Niet omdat technologie ineens eenvoudig wordt, maar omdat bestuurders geen technisch college nodig hebben. Zij moeten begrijpen welke keuze voorligt, waarom die ertoe doet, welke risico’s eraan zitten en wat het de organisatie oplevert. Andersom moet een technisch specialist ook begrijpen waarom een technisch prachtige oplossing organisatorisch, financieel of operationeel misschien helemaal niet logisch is.
Een goede leider beweegt tussen die werelden.
Ontwikkelen waar het kan, veranderen waar het moet
Mijn voorkeur voor het ontwikkelen van bestaande teams betekent niet dat iedereen automatisch op zijn plek zit. Soms verandert een organisatie sneller dan iemand mee kan of wil bewegen. Soms ontbreken vaardigheden daadwerkelijk. Soms past gedrag niet bij wat een team nodig heeft. Dan moet je daar duidelijk over zijn.
Maar mensen vervangen voordat je hebt onderzocht waarom ze niet tot hun recht komen, vind ik zowel slecht leiderschap als slechte bedrijfsvoering.
Nieuwe mensen aannemen kost tijd en geld, kennis verdwijnt en vertrouwen kan schade oplopen. En als je de onderliggende oorzaak niet aanpakt, creëer je met nieuwe gezichten soms exact hetzelfde probleem.
Daarom ontwikkel ik liever eerst wat er al aanwezig is.
Coachen, verwachtingen expliciet maken, mensen ruimte geven om verantwoordelijkheid te pakken, disciplines verbinden, obstakels verwijderen en gezamenlijk resultaat zichtbaar maken. Pas daarna weet je werkelijk welke gaten er nog overblijven.
En soms bouw je wél opnieuw
Soms is vanaf nul bouwen wel degelijk de juiste keuze. Maar ook dan begin ik liever niet met functiebeschrijvingen.
Ik begin met één vraag: wat moet deze organisatie beter kunnen doordat dit team bestaat?
Daaruit volgt wat het team moet beheersen, welke verantwoordelijkheden nodig zijn en uiteindelijk welke functies en mensen daarbij passen.
Dat principe werkt volgens mij in vrijwel iedere sector. Of het primaire proces nu draait om vliegtuigen onderhouden, verzekeringen, productie, financiële dienstverlening of patiëntenzorg. De technologie verandert, de regelgeving verandert en de sector verandert. Maar goed leiderschap begint nog steeds met begrijpen wat mensen proberen te bereiken, daar werkelijk naar luisteren en vervolgens een omgeving creëren waarin professionals hun werk goed kunnen doen.
Voor mij is dat uiteindelijk de kern van teambuilding:
Je bouwt geen sterk team door eerst mensen te managen. Je bouwt het door eerst te begrijpen welke waarde zij samen moeten leveren en vervolgens alles te organiseren wat nodig is om hen daarin succesvol te maken.
Dit artikel van Thierry M. Vos verscheen oorspronkelijk op LinkedIn. Bekijk alle artikelen.